Las empresas constantemente están expuestas a situaciones que requieren decisiones importantes, como invertir millones de pesos en el lanzamiento de un producto. Los ejecutivos están emocionados, los números prometen mucho y la oportunidad de crecimiento parece enorme. Todo el equipo está convencido de que se trata de la jugada que generará más ingresos. Sin embargo, rápidamente el sueño se torna una pesadilla. Semanas después de lanzar el producto, los problemas surgen: ¿dónde están los beneficios?, ¿y estos costos?, ¿qué salió mal?

Esto refleja una realidad que muchas empresas viven. Las grandes iniciativas de negocio a menudo fracasan. No importa cuán meticulosos hayan sido los planes, cuán optimistas las predicciones o cuán entusiasmado haya estado el equipo, los resultados no están a la altura de las expectativas. Según Daniel Kahneman, ganador del Premio Nobel de Economía, estos fracasos se deben a la falsa ilusión del éxito, como se denomina su libro escrito con Dan Lovallo.

En esta obra, Kahneman y Lovallo explican cómo los sesgos cognitivos y las presiones organizacionales llevan a ser excesivamente optimistas al momento de tomar decisiones importantes. Cuando los decisores evalúan proyectos de inversión, suelen exagerar los beneficios esperados y minimizar los riesgos. Eso pasa porque nuestras mentes están condicionadas a ver el mundo con optimismo y a sobreestimar nuestras habilidades.

Un ejemplo claro de estos sesgos es el del anclaje. Supongamos que una empresa quiere entrar en un nuevo mercado. Los directivos se centran en las victorias pasadas de esta, como el lanzamiento exitoso de productos anteriores, y esto los lleva a anclar su expectativa a estas experiencias. No obstante, ignoran los fracasos de otras compañías que intentaron lo mismo y fallaron debido a factores externos, como una regulación estricta o una competencia feroz. El resultado es una decisión basada en un optimismo infundado.

Kahneman y Lovallo señalan que este tipo de decisiones se derivan de lo que llaman una visión interna, es decir, del enfoque en las capacidades internas de la organización y en sus planes, sin considerar el contexto externo. Las empresas creen que su caso es único y que pueden superar cualquier desafío con lo que tienen. La cuestión es que esta perspectiva muchas veces es engañosa.

Los autores proponen que, para tomar mejores decisiones, hay que adoptar una visión externa. Este enfoque implica analizar experiencias de proyectos similares en otras empresas y aprender de sus resultados. En lugar de confiar en planes optimistas basados en suposiciones internas, los directivos deben comparar su situación con la de otras empresas que han enfrentado retos similares, para aprender de sus errores y aciertos.

La visión externa nos ayuda a ver el panorama completo, incluyendo los riesgos, fracasos y obstáculos que podríamos enfrentar. Kahneman explica que este método, también conocido como pronósticos por clase de referencia, aumenta la precisión de las predicciones, pues se basa en datos históricos reales, no en suposiciones.

Algo que, a mí, Eduardo Tovilla, me parece un gran acierto del libro es que sus recomendaciones no son radicales. Los autores lo mencionan: el optimismo no es del todo malo. De hecho, es indispensable para que las empresas sigan innovando y enfrentando desafíos. El problema surge cuando el optimismo no se equilibra con el realismo. El punto es que las organizaciones luego fomentan el exceso de optimismo para motivar a sus empleados y justificar sus cambios de rumbo, sin pensar que puede nublar el juicio y llevar a decisiones precipitadas.

Hay que hacer las preguntas correctas.

Para evitar caer en la trampa de la ilusión del éxito, Kahneman y Lovallo recomiendan a las organizaciones que se hagan preguntas de este tipo antes de tomar decisiones importantes:

1. ¿Hay razones para pensar que el equipo que hizo la recomendación está cometiendo errores a propósito o por interés personal?
2. ¿Las personas que hicieron la recomendación están demasiado involucradas emocionalmente?
3. ¿Alguien del equipo tuvo una opinión diferente?
4. ¿Alguna comparación exagerada pudo haber influido en el diagnóstico de la situación?
5. ¿Se han considerado otras opciones que sean realmente viables?
6. Si tuviéramos que decidir esto dentro de un año, ¿qué más necesitaríamos saber?, ¿podemos obtener esa información?
7. ¿La propuesta está basada en expectativas demasiado optimistas?
8. ¿Se ha pensado lo suficiente en el peor de los escenarios posibles?

El análisis que Kahneman y Lovallo presentan en La falsa ilusión del éxito una estrecha conexión con las ideas expuestas en Pensar rápido, pensar despacio, otro de los grandes trabajos de Daniel Kahneman. En este libro, Kahneman explica cómo el cerebro humano utiliza dos sistemas para procesar información: uno rápido e intuitivo, y otro más lento y deliberado. El sistema rápido es el que tiende a generar sesgos cognitivos, como el optimismo desmedido o la sobreconfianza, que nos llevan a tomar decisiones equivocadas. Justamente, estos atajos mentales son los que juegan en contra de los ejecutivos al planear grandes iniciativas empresariales.

La falsa ilusión del éxito, además de ser un libro para ejecutivos y empresarios, es una lectura obligatoria para cualquier persona que quiera pulir su toma de decisiones. A mí, Eduardo Tovilla, me ha servido para evaluar situaciones del día a día, como cuando decidí cambiar de auto. En lugar de dejarme llevar por el entusiasmo inicial, analicé experiencias parecidas de otras personas y consideré aspectos que había pasado por alto, como costos a largo plazo. La verdad, me ha servido mucho.