La semana pasada falleció uno de los empresarios más importantes de México, quien era presidente y director General de la cuarta empresa cementera más grande del mundo y con más de cien años de existencia. Su sorpresivo deceso generó, durante pocas horas, la incertidumbre sobre la elección de su sucesor y motivó que varios medios periodísticos abordaran el proceso de relevo generacional, proceso que muy pronto fue abordado y resuelto por el consejo de administración de la empresa, sujeto a la aprobación de su próxima junta general de accionistas. Lo sucedido con este empresario y su empresa me motivó a abordar los temas de la sucesión, duplicidad de funciones y cogobierno en las empresas mexicanas, familiares o no, los que abordé inicialmente en mi columna Cogobierno generacional en la empresa familiar, publicada en este medio del 5 de diciembre del 2013

Para empezar, deseo definir dos roles que van a tener todos los hombres de negocios en sus empresas: el liderazgo de la propiedad y el liderazgo de la compañía. El liderazgo de la propiedad está referido a tomar decisiones sobre las inversiones que hay que realizar en el negocio, las fuentes de financiamiento de la empresa y la distribución de las utilidades de ella, las que normalmente son de largo plazo. También aborda las funciones de conseguir nuevos socios e inversionistas así como la coordinación y negociación de las decisiones antes mencionadas. El liderazgo de la compañía se refiere a su administración propiamente, e implica la dirección de las actividades cotidianas y de corto y mediano plazo, como son las de ventas, producción, compras, entre otras. Cuando la empresa tiene ya varios socios, que pueden ser familiares por herencia o socios por adquisición de acciones, se debe conformar un consejo de administración en donde el accionista mayoritario lidera la propiedad de la empresa a través de la presidencia del consejo. Normalmente todo emprendedor desea asumir la dirección de su propio negocio y está al pendiente de sus operaciones diarias como directivo de más alto nivel o director general. Cuando el emprendedor se hace empresario va a retener el control sobre su negocio y la dirección general; sin embargo, un emprendedor deseoso de estar siempre desarrollando e incubando nuevas oportunidades no va a poder destinar su tiempo en labores operativas, por lo que tendrá que contratar a un empleado para que dirija su compañía en su nombre como director general.

Normalmente un empresario familiar deja de ser emprendedor y se enfoca a su empresa familiar como forma de sustento para su familia y por la construcción del patrimonio familiar. En lo que sus hijos crezcan y se interesen en el negocio familiar, él será el director general de su empresa, y aunque nuevos socios inviertan en el negocio o haya heredado acciones a sus hijos, el empresario va a querer mantener la dirección y control de su administración. Cuando un empresario asume los roles de presidente del consejo y director general de su compañía se genera una duplicidad de roles en la empresa familiar, la que brinda ventajas y desventajas a la compañía.

En primer lugar, la duplicidad de funciones es ventajosa porque permite a sus directivos formular e implementar la estrategia de una manera más expedita y arriesgada, promoviendo más el emprendimiento y la innovación; y además, reduce muchos costos de supervisión y monitoreo de los accionistas sobre el equipo directivo. Lamentablemente esta duplicidad de funciones limita significativamente la capacidad de control y corrección del consejo de administración sobre el director general y su desempeño ya que éste preside también el consejo. En la posición contraria, cuando se presenta una separación de los liderazgos antes mencionados, y encontramos que el presidente del consejo y el director general son personas diferentes, el consejo de administración aumenta su independencia y por ende su capacidad de supervisar y controlar al director general; sin embargo, la empresa va a reportar la existencia de dos líderes que pueden entrar con frecuencia en conflicto, aumentarán sus costos de dirección y supervisión,  y la compañía tomará decisiones de inversión y crecimiento menos riesgosas en procesos decisionales más complejos, reduciendo así los esfuerzos de emprendimiento e innovación, enfocándose más en el crecimiento orgánico y en la consolidación de los mercados y eficiencias operativas.

En las empresas familiares, la separación de funciones entre la propiedad y la administración del negocio plantea la oportunidad de un cogobierno en la que dos generaciones familiares puedan dirigir en conjunto una compañía y transfieran conocimientos, habilidades, contactos, experiencias y responsabilidades gradualmente de la generación saliente a la generación entrante. Lo anterior prepara a la empresa familiar ante muchas eventualidades, entre ellas la muerte o incapacidad del directivo de mayor edad. Cuando el directivo de más alto nivel retiene tanto la presidencia del consejo como la dirección general de su compañía familiar la expone a un vacío de liderazgo, mientras que una empresa familiar con estas funciones delegadas en diferentes miembros tiene la capacidad para efectuar un rápido relevo generacional con pocas pérdidas de habilidades y competencias.

Extendiéndonos un poco más, este proceso de cogobierno generacional se puede convertir en un proceso virtuoso en el que en una primera instancia se prepara a un sucesor para ocupar la dirección general de la empresa familiar, quien sería supervisado, evaluado y aconsejado por el directivo saliente desde la función de presidente del consejo. En una segunda instancia, años después, este proceso se puede repetir en la que el sucesor designado prepare a alguien de su misma generación (hermano o primo) para relevarlo del puesto de director general y éste asuma la presidencia del consejo. Este proceso se puede generar de manera continua de tal manera que se permita la participación de dos miembros de la familia en la dirección del negocio en un proceso de formación y supervisión, y en caso que se rompa la cadena por una gran diferencia de edad entre las generaciones (o desinterés de algún familiar), un tercer miembro no familiar puede participar como eslabón en el proceso de formación y sucesión directiva. Además, varios miembros de la familia se pueden preparar a la vez en diferentes puestos directivos de segundo nivel o como miembros del consejo de administración.

La separación de funciones es una decisión empresarial y familiar que toman los accionistas con base a la confianza de sus directivos, su estructura y complejidad organizacional, el tamaño de la familia y vocación de sus integrantes, así como de sus mecanismos de gobierno y arreglos societarios entre los accionistas. Luego de una rápida revisión de los puestos directivos entre las empresas mexicanas no financieras que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) para el 2014 encontramos que de las 104 empresas seleccionadas, en el 38% la presidencia del consejo y la dirección general son ocupadas por la misma persona. Del 62% de empresas que han separado estas funciones, en el 74% de los casos el director general no es familiar directo del presidente del consejo, mientras que en el 18% son familiares de diferentes generaciones y en el 8% son hermanos. Estos resultados sugieren que entre las empresas mexicanas más representativas, y listadas en la BMV, la mayoría reporta un proceso de cogobierno y separación de funciones, y en cinco casos puntuales un hermano preside el consejo mientras que otro mantiene la dirección general.

Estas prácticas no tienen que ser ajenas para las pequeñas y medianas empresas familiares en México; deben ser tomadas en cuenta como parte de un proceso de planeación de la sucesión y formación de sucesores. Los directivos de empresas familiares deben comprender que por su salud, el bienestar de sus familiares y su patrimonio, considerar una separación de funciones y un cogobierno generacional es una de las buenas prácticas que preparará ante diferentes eventualidades a su familia y a la empresa. La realidad de la empresa cementera que motivó esta contribución no es común ya que cuenta con un importante abanico de directivos, familiares o no, y un nivel de organización directiva y decisional muy desarrollado. Con seguridad encontrará que todo plan de sucesión va acompañado de un plan estratégico para el negocio ya que es un proceso de planeación paralelo. Lo importante del proceso no es alcanzar los objetivos de largo plazo y las metas de corto plazo, lo verdaderamente relevante para su empresa y familia es que contará al final con una empresa preparada no sólo para la sucesión, sino para responder a nuevos retos, más flexible y adaptable, con mejores competencias y con el compromiso e involucramiento de sus familiares.

Quedo a sus órdenes para profundizar en los diferentes aspectos de sucesión y formalización de su empresa familiar.

William Steinwascher

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