El día de hoy deseo compartir con usted una reflexión sobre una práctica que emplean muchos empresarios familiares para resolver los retos de la sucesión: la repartición de acciones a través de herencia como una forma anticipada de resolver la sucesión familiar. Esta práctica es una rápida forma de aumentar los conflictos en la familia que debilitarán la confianza, la coordinación en la toma de decisiones, los procesos y el clima organizacional la empresa familiar, así como la capacidad de control de la familia sobre los directivos en la empresa familiar. Los conflictos surgen porque hay que responder a las siguientes preguntas: ¿Entre quienes distribuir las acciones? ¿Cuánto distribuir entre cada heredero? y ¿Cuánto debe retener? Además, muchas veces se dejan pendientes asuntos estratégicos que implican esta decisión como son los deberes y derechos que asume un accionista, la aportación y recuperación de capital, y los derechos que el padre debe ceder.

¿Entre quienes distribuir las acciones?

Esta pregunta tiene tantas respuestas como situaciones enfrenten las empresas familiares. Los padres pueden tratar de imponer la equidad entre todos los herederos, como pueden querer beneficiar sólo a algunos sucesores o incorporar a miembros políticos o de la tercera generación. Cuando los fundadores o sucedidos consideran que los bienes sujetos a herencia, tangibles o intangibles, son independientes al comportamiento, compromiso o participación de los hijos en la empresa y en la familia entonces considerará a todos sus herederos y a su cónyuge o compañera(o) como beneficiarios en su reparto de utilidades.

Cuando los fundadores o sucedidos consideran otros elementos para decidir quiénes son merecedores de la herencia, como son el esfuerzo de los hijos en la empresa, sus años de trabajo acumulados en el negocio o su rol actual en la compañía, entonces entrarán a un terreno subjetivo, no equitativo y altamente conflictivo. Esto se debe a que las razones que tienen los padres para la distribución son arbitrarias, subjetivas y poco justificables, por lo que no van a ser entendidas de la misma manera por los hijos y su cónyuge. La comunicación es un mecanismo para mejorar el entendimiento, pero no elimina el riesgo de que alguna parte se sienta perjudicada.

¿Cuánto distribuir entre cada heredero?

Esta segunda pregunta deriva de la anterior y la solución a la que llegue el padre que hereda acciones a sus hijos jamás será justa. Aquí también intervienen factores subjetivos extremos, algunos referidos a la participación, logros y desempeño en la empresa familiar, como otros referidos a las necesidades que tienen aunque no participen en la empresa familiar. Muchos padres tienden a otorgar mayor parte de la herencia a los que trabajan en la empresa familiar, otros consideran que el número de hijos, los compromisos económicos, fracasos en su vida personal o profesional, o la incapacidad física o mental son causas suficientes para beneficiar sobre los demás a hijos desamparados.

A lo largo de mi experiencia profesional me he encontrado que la respuesta a ambas preguntas no es sólo difícil para los empresarios sino también para los académicos, con quienes he sostenido varios debates al respecto. Yo sugiero a los empresarios distribuir con equidad la propiedad entre sus hijos y cónyuges; es decir, en partes iguales. Esto permitirá brindar transparencia y evitar que los herederos puedan sentirse perjudicados. Los empresarios pueden recurrir a muchas herramientas para recompensar y asistir a los miembros de la familia que lo merezcan y los necesiten. Los sueldos, bonos y comisiones son formas de reconocer la participación y el esfuerzo de los hijos en la empresa familiar y premiar los resultados extraordinarios. Estos mecanismos son transparentes, deducen impuestos y pueden ser evaluados de manera objetiva y cuantitativa a través de un consejo de administración.  La asistencia social a familiares en difícil situación económica se debe resolver como un tema familiar en un consejo familiar, ajeno al negocio y en el cual la familia en común acuerdo definirá cómo se pueden distribuir las rentas de la empresa familiar de una manera que proteja a los familiares que lo necesiten.

¿Cuánto debe retener el fundador o sucedido?

Esta es una pregunta importante, olvidada con mayor frecuencia de la que cree. Muchos emprendedores familiares no poseen acciones de sus empresas. O jamás las tuvieron porque todo lo registraron a nombre de sus cónyuges, o distribuyeron todo sin quedarse con algo para sí. Esto es un peligro potencial, especialmente en un entorno conflictivo entre padres e hijos, lo que puede permitir a los sucesores formar una coalición para retirar de la dirección del negocio al fundador y dejarlo sin derechos patrimoniales. Es aconsejable que el fundador de su empresa familiar vaya cediendo las acciones gradualmente y retenga siempre un porcentaje accionario que le permita participar con voz y voto en las decisiones corporativas y garantizar un ingreso para su retiro.

Derechos y deberes de los accionistas

Cuando los miembros de la siguiente generación se convierten en accionistas asumen los derechos de poder opinar en las decisiones del negocio y de recibir dividendos por las utilidades del ejercicio. Por otro lado, los nuevos accionistas deben ser conscientes que ser propietario requiere estar informado de la marcha del negocio, de sus oportunidades de crecimiento y de sus retos, fortalezas y debilidades. También implica apoyar en la salud del negocio y en su expansión, realizando inversiones cuando sea necesario, aportando utilidades, recursos, nuevos negocios y talento humano cuando las necesidades lo requieran. Entender esto requiere que el fundador o sucedido sensibilice durante años a sus sucesores sobre lo que implica ser dueño, sus deberes y responsabilidades. Esto significa que la sucesión al mando de la empresa familiar debe hacer partícipe a sus herederos muchos años antes sobre el negocio, sobre sus obligaciones y responsabilidades. Lamentablemente, para muchos empresarios, esta es un simple cambio legal que no surtirá efecto hasta su muerte o retiro de la empresa familiar, y llegado ese momento sus sucesores no estarán preparados ni para dirigir la empresa ni para fungir como propietarios de ella.

Aportación y recuperación de capital

Heredar la empresa no sólo es un cambio legal y brindar un asiento en el directorio o dirección de la empresa familiar para tomar decisiones. Los herederos asumen el derecho de poder vender su patrimonio, o de aumentar su participación a través de la compra de nuevas acciones o de acciones en poder de otros accionistas; es decir, el aumentar o disminuir su participación se convierte en un derecho sobre el cual el padre no debería tener opinión, aunque en realidad sucede de manera diferente. Los cambios en la participación pueden suceder por diferentes razones. La primera se realiza por la compra/venta de acciones entre los accionistas o terceros fuera de la propiedad y no afecta el tamaño total del capital. La segunda se da por la necesidad de realizar inversiones para capitalizar la empresa, financiar su crecimiento o reinvertir utilidades, en estos casos los accionistas pueden comprar nuevas acciones de acuerdo a su aportación y cambiar el tamaño y la configuración original del capital de la empresa. Y la tercera se hace presente cuando la empresa paga dividendos o se pagan incentivos a través de nuevas acciones, en donde pueden afectar también la estructura de la propiedad.

Estos cambios pueden reducir el poder de decisiones del dueño o cambiar la forma en la que él esperaba que su herencia se distribuyera, pero es un asunto accionario del cual él sólo podría opinar en lo que sus derechos le permiten. El fundador debe preparar a sus sucesores para que valoren sus acciones y lo vean tanto como una herencia, una inversión y un patrimonio, las que deben administrar en un arreglo societario de manera responsable para con la empresa y sus familiares.

Los derechos que el padre debe ceder

Una vez que el padre ha cedido acciones a sus familiares él debe reconocer que es necesario cambiar su forma de liderazgo autocrático y hacer participar a sus sucesores en las decisiones corporativas y societarias. El fundador o sucedido tiene que aprender a rendir cuentas, a tomar decisiones en consenso, y a pensar que ya no es el único dueño de la empresa. Para los sucesores es necesario aprender a valorar las opiniones de sus familiares e irse entrenado como herederos a saber preguntar, exigir cuentas y delegar responsabilidades. El fundador también debe reflexionar que aunque siga dirigiendo la empresa su estilo de liderazgo tiene que cambiar, y que la organización ya es una sociedad real y por tanto necesita conducirse con transparencia, organización y profesionalización.

Como ve, la sucesión es un proceso complejo y de múltiples aristas. No es algo improvisado ni rápido, sino que es algo anticipado, programado y de participación de muchos intereses. Debe considerar los cambios en la familia, la planeación estratégica del negocio, los requerimientos de inversión y financiamiento. La distribución de acciones es buena cuando es planeada y es consistente con la estrategia de la empresa y con el bienestar de todos los familiares en un entorno de transparencia y cogobierno. El fundador debe tomar un rol de facilitador en cuanto a la propiedad de la empresa, promoviendo la participación de los nuevos accionistas y brindando libertar para tomar sus propias decisiones, lo que se logra con la implantación de un plan de sucesión y buenos gobiernos corporativos y familiares.

Como siempre quedo a sus órdenes para conversar más sobre la sucesión de su empresa familiar.

William Steinwascher

william.henry@itesm.mx

@billsteinwa