En mi columna de la semana pasado (e-consulta, 30/07/2103) le expuse la difícil situación que están enfrentando las grandes empresas de vivienda en México, las que pasaron de una época de bonanza a una época de crisis económica de las que no todas podrán salir bien libradas. Expliqué las dos razones más comunes a las que llegan los expertos financieros: los cambios en las políticas de vivienda del gobierno federal como el alto nivel de apalancamiento de estas empresas o su exceso de deuda en otras palabras. En esta entrega le explicare por qué estas empresas siguieron este camino y qué estrategias alternativas debe considerar ustedes en la dirección de su negocio propio.

Las empresas de vivienda en México se enfrentaron en una competencia entre ellas por construir el mayor número de casas aprovechando el esfuerzo del gobierno por brindar créditos de vivienda a través de las entidades públicas, como con el INFONAVIT y el FOVISSSTE, y concentraron sus esfuerzos a este mercado. Estas empresas desarrollaron verdaderas ventajas competitivas en la eficiencia en la construcción de casas y economías de escala al construir grandes volúmenes de unidades habitacionales. En esta carrera frenética entre ellas, las empresas de vivienda tuvieron que constituir reservas territoriales para la construcción de viviendas, reservas que en su mayoría se encontraban lejos de las ciudades y sin acceso a servicios públicos como luz, agua, drenaje, teléfono, recolección de residuos, seguridad, etc. Estas reservas territoriales son inversiones de largo plazo para las constructoras de vivienda que perseguían conseguir terrenos baratos hoy y que albergaran casas a precios competitivos en el futuro, pero que fueron financiadas con deuda de mediano y corto plazo garantizadas por la gran capacidad de generar liquidez que tuvieron las empresas constructoras. Al endeudarse en exceso, estas empresas generaron rendimientos a sus accionistas apalancados por su endeudamiento; esto significa que las utilidades se repartieron entre una menor aportación de capital aprovechando los beneficios fiscales y financieros de las deudas. Sin embargo, cuando las ventas se contrajeron ya no hubo capacidad de pago para atender el importante servicio de deuda que contrajeron.

Las empresas constructoras asumieron el riesgo de enfocarse en segmento de mercado patrocinado por el gobierno, permanecieron en un giro de negocio maduro que ya no iba a crecer más y que estaba ofreciendo utilidades atractivas, dejando pasar la oportunidad de explorar nuevos giros de negocio, segmentos o productos que les permitieran entrar a mercados en crecimiento, prolongar su ciclo de vida y reducir el riesgo del sector. Cuando una empresa se concentra en un solo producto, segmento o mercado se expone a una fuerte concentración de riesgo del entorno, en donde cambios en la regulación, tecnología, preferencias del consumidor, decisiones de productores, o la estacionalidad juegan un rol significativo en su dinámica, éxito o fracaso empresarial. Las empresas deben darse la oportunidad de explorar nuevos segmentos de mercados y desarrollar nuevos productos o servicios que a la larga preserven el bienestar de los accionistas, inversionistas, empleados y cualquier agente que tenga una relación económica con la empresa.

El mejor momento para explorar nuevas oportunidades de crecimiento es al entrar en la etapa de madurez, que es cuando las ventas de las empresas ya no van a aumentar más, las inversiones en capacidad productiva se detienen y sólo queda aprovechar las rentas y minimizar los costos. Cuando las empresas aprovechan este momento para diversificarse tienen la oportunidad de experimentar, tomar decisiones con calma y desarrollar posiciones ventajosas de negociación, construyendo así sustentables giros de negocio de largo plazo. Cuando las empresas esperan a que la etapa de madurez termine y entrar a una etapa de decadencia las ventas caen y los márgenes de utilidad se reducen. Las empresas entran en un frenesí por sobrevivir en el  mercado y empiezan a tomar decisiones irracionales, improvisadas y desesperadas que los llevará en un camino de decisiones equivocadas.

La lección que nos deja esta experiencia de las vivienderas es que aquellas empresas que buscaron  varios segmentos de mercados y diversificaron sus fuentes de ingreso sobrellevan mejor esta situación. Estas empresas tuvieron mejores políticas de endeudamiento, no buscaron fuentes de crédito de corto plazo y recurrieron a la aportación de los socios, ya sea directa o a través de utilidades retenidas. El sector de construcción enfrenta hoy cambios drásticos en sus reglas de juego. Las pequeñas y medianas empresas son más flexibles en estructuras de inversión y financiamiento por las que podrán encontrar mejores oportunidades de adaptación en este entorno cambiante; sin embargo, esto no será suficiente para ser exitosas. Las empresas constructoras deberán desarrollar competencias y adquirir recursos y habilidades necesarias para las nuevas demandas habitacionales que exigirá la nueva política de gobierno en cuanto a vivienda. Deberán establecer alianzas y sociedades estratégicas con compañías competidoras o miembros de su misma cadena de valor para poder desarrollar las competencias distintivas necesarias para ser competitivos en el nuevo contexto de construcción. Finalmente, conforme crezcan deberán estar  en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios que les permitan diversificar sus ingresos, financiamientos y riesgos para evitar sufrir una crisis como la actual.

William Steinwascher

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