En esta entrega quiero compartir con ustedes un concepto que abordé esta semana con mis alumnos en el tema de sucesión en la empresa familiar, el rol transformador que tienen que asumir los miembros de la siguiente generación (MSG) antes, durante y después del proceso de sucesión.

En primer lugar, los MSG deben probar la capacidad de dirigir la empresa que sus padres fundaron. Los MSG podrán estar trabajando en la empresa familiar desde muy jóvenes, haber estudiado en las mejores universidades y desempeñar muy bien las labores asignadas dentro de la empresa familiar. Estos son papeles que forman carácter y experiencia, pero queda pendiente un reto aun, que es demostrarle a la generación actual que ellos también son emprendedores. Los miembros de la SGM deben probar a sus predecesores que pueden identificar y llevar a cabo oportunidades de nuevos negocios, asumir riesgos y tomar decisiones difíciles, así como innovar y transformar los procesos y recursos a su cargo. Aumentar las ventas, introducir nuevos productos o servicios, y aumentar los márgenes de ganancia son resultados cuantificables que facilitan la evaluación positiva de la generación actual sobre las capacidades de los MSG sobre sus capacidades de liderazgo, emprendedora y directiva.

Un reto que presenta el proceso de sucesión para los MSG es que sólo uno será elegido como el directivo de más alto nivel de la empresa familiar al final de la sucesión. Esto generará una competencia y rivalidad entre los MSG que estén interesados en relevar al director actual, que dependiendo de la complejidad de la familia, podrá ser armoniosa o conflictiva. Cuando los MSG participan de manera armoniosa y emprendedora en el proceso de sucesión se corre el riesgo de que eventualmente vayan identificando sus propias oportunidades fuera de la empresa familiar. La generación que gobierna la empresa debe promover estas iniciativas pero mantenerlos siempre vinculados con el negocio, como socios o consejeros, de tal manera que siempre exista talento humano de la familia para dirigirla o gobernarla. Cuando los MSG participan de manera conflictiva en el emprendimiento interno se corre el riesgo que se genere una guerra de guerrillas entre ellos, promoviendo actos terroristas entre ellos que debiliten tanto a los sucesores como a la empresa y al proceso de sucesión. La dirección de la empresa debe trabajar mucho en mantener armoniosas y administrar los conflictos en las relaciones familiares, especialmente de aquellos miembros que están en la empresa familiar.

Y el último aspecto es cuando ya se realizó la sucesión y el nuevo directivo familiar tiene la oportunidad de transformar a la empresa, con la finalidad de prolongar su ciclo de vida, diversificar sus riesgos e ingresos, y promover su crecimiento. Esta transformación debe ser propuesta y aprobada por los socios y los miembros de la familia para que tenga el apoyo y legitimidad necesaria para el proceso. Los tipos de transformación que hemos visto van desde promover el crecimiento geográfico del negocio, integración en la cadena de valor, desarrollo de nuevas unidades de negocio, o abandonar las actividades originales y desarrollar nuevos giros de negocios en búsqueda de mercados con mejores oportunidades de crecimiento. Estas transformaciones se han realizado en muchas empresas familiares que han realizado la sucesión de manera exitosa combinando las opciones mencionadas de tal manera que pudieron prolongar el ciclo de vida del negocio y diversificar sus ingresos y perfiles de riesgo.

Tenemos casos exitosos de empresas mexicanas donde los MSG han liderado, junto con sus familias y accionistas, la transformación de sus empresas. Contamos con ejemplos que pasaron de ser sólo mexicanas a ser las empresas internacionales y líderes globales de sus sector (BIMBO), empresas que se integraron globalmente a lo largo de su cadena de valor (TELEVISA), aquellas que incursionaron en nuevas unidades de negocio y generaron sinergias corporativas (ICA, LIVERPOOL y ELEKTRA), y finalmente que se transformaron dramáticamente y se volvieron líderes en segmentos diferentes a los que le dieron origen (FEMSA y ALFA).

Como director y fundador de una empresa familiar no tenga miedo de las propuestas de los MSG. Fomente, arrope y apoye los proyectos innovadores de los MSG en su familia, acompáñelos en ese proceso como forma de aprendizaje y madurez, invierta en ellos y comparta con ellos sus conocimientos, recursos y capacidades, especialmente cuando estos proyectos son complementarios con el negocio familiar y hacen uso de recursos subutilizados por la empresa. No se trata de poner en riesgo todo el negocio familiar, sino de fomentar el crecimiento con la capacidad innovadora y emprendedora de los MSG. Esto le va a dar mayores oportunidades para que el patrimonio de la empresa perdure y crezca, y que cuente con el talento directivo apropiado para guiar a su empresa familiar.

William Steinwascher

william.henry@itesm.mx

@billsteinwa