La experiencia nos ha mostrado que definir una empresa como familiar es algo sobre lo cual muchas personas y estudiosos del tema no se ponen de acuerdo. La manera más común para acercarse a esta definición tiene que ver con que los dueños de la familia con propiedad mayoritaria participan también en la administración y gobierno del negocio, y existe el deseo de preservar dentro la familia el control del negocio en generaciones posteriores. Siguiendo este concepto, sin embargo, no es suficiente para saber el impacto que una familia tiene en el negocio y viceversa, ni tampoco es muy útil para fines de decir si una empresa familiar es o no más familiar que otra. No se diga cuando se hacen comparaciones internacionales ya que en estos casos los porcentajes mínimos de concentración de propiedad que usualmente se manejan en México para definir a una empresa como familiar están entre 40 a 45%, mientras que en países como los Estados Unidos este porcentaje normalmente es fijado en 5%.

A fin de evitar caer en generalizaciones acerca de la empresa familiar en el sentido de juzgarla o no como tal, en las investigaciones y consultarías que se realizan en el Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF-UDLAP) hemos decidido establecer indicadores que nos permitan medir con mayor precisión el grado involucramiento de la familia en la empresa, adaptando un instrumento diseñado por Klein, Astrachan y Smyrnios (2005). Este instrumento, al mismo que permite hacer comparaciones válidas en las investigaciones que realizamos, enfoca de una mejor manera las recomendaciones que pueden generarse para una mejor evolución de la empresa familiar en nuestra labor de consultoría.

El nivel de involucramiento se basa en: (1) el poder de los familiares en la propiedad, gobierno y administración de la empresa; (2) experiencia de las generaciones en la propiedad, gobierno y administración, y número de participantes; y (3) aspectos culturales.

El poder está definido como el dominio que ejerce la familia a través del financiamiento del negocio o a través de conducir y controlar el negocio mediante su participación en la administración y/o gobierno. Para fines de mejorar esta medición se han dado pesos diferentes cuando los miembros familiares son propietarios directos de la empresa, o cuando esta propiedad es ejercida mediante fideicomisos o empresas holding. De manera similar, la participación de los miembros familiares en órganos de gobierno y administración, como los consejos o comités de administración, se calibra de acuerdo a si su participación en estos órganos es directa o se realiza mediante el nombramiento formal o no de representantes.

La experiencia acumulada que la familia trae al negocio es medida por la generación a cargo de la administración, gobierno y propiedad, y el número de familiares de la generación. En este sentido, al aumentar el número de generaciones que se encuentra a cargo, mayor la experiencia que el negocio acumula. Desde luego, el impacto en la experiencia de una generación posterior va disminuyendo conforme avanzan estas generaciones.

La cultura se refiere a los valores compartidos de la familia y el negocio, y el compromiso de la familia hacia el negocio. Los valores reflejan la manera que se presentan y resuelven asuntos de política interna y conflictos, estilos de comunicación, y el grado de centralización/descentralización de la toma de decisiones en el negocio. En cuanto al compromiso, éste implica creencias personales y soporte hacia los objetivos y visión del negocio, el deseo de contribuir a la organización y de relacionarse con la misma.

Todas las fuentes que caracteriza a la empresa familiar (poder, experiencia y cultura) son útiles para examinar y proponer cómo los recursos funcionales pueden consolidar a las empresas familiares, incluyendo los conocimientos y habilidades. De esta manera también, es posible conocer el porqué, cuándo y bajo qué condiciones las familias refuerzan, debilitan o retiran su influencia.

Email: jorgea.duran@udlap.mx