Dos pasos fundamentales que normalmente se aconseja a las empresas familiares en cuanto a su desarrollo es la institucionalización y profesionalización. En esta ocasión comentaré sobre cierta experiencia que en el Centro de Investigación en Empresas Familiares (CIEF-UDLAP) hemos tenido en cuanto a la institucionalización, para resaltar algunos aspectos críticos que la empresa familiar debe tomar en cuenta para no arriesgar su supervivencia.

Por institucionalización de una empresa familiar se entiende fundamentalmente la creación de un gobierno corporativo que puede encauzar en el mediano y largo plazo los objetivos e intereses de la empresa, la familia y la relación existente entre estos dos contextos, empresa-familia. Este gobierno corporativo puede ser tan sencillo como crear en la empresa un comité de dirección, hasta la conformación de un consejo de administración y asamblea de accionistas, pasando en algunos casos por la integración de un consejo consultivo. Por el lado de la familia, normalmente se presentan la primera opción de conformar un consejo familiar, hasta contar con una asamblea de familia que reúna un grupo numeroso de miembros pertenecientes a diferentes generaciones y ramas familiares, todas ellas  relacionadas con un mismo núcleo familiar.

Desafortunadamente, existe cierto desconocimiento de las diferentes opciones mencionadas, y en ocasiones las empresas familiares llevan a cabo la instalación de un órgano corporativo que, de acuerdo a un diagnóstico más preciso de la empresa familiar en cuestión, no es el adecuado para su situación particular y etapa de evolución. Así tenemos un caso de una empresa familiar que decidió, con asesoramiento externo, instalar un consejo de administración, con consejeros familiares internos,  directivos de la empresa no-familiares y miembros externos o independientes, esto es, la conformación de un consejo de administración en toda la extensión de la palabra. Realmente la empresa,  por cierto muy exitosa en términos de ventas de pasteles y otros bocadillos hasta ese momento, estaba en un proceso de cambio de un control casi absoluto de los fundadores a una situación en que se requeriría empezar a conformar una estructura con áreas funcionales más especializadas lideradas por especialistas, aunado a un proceso de sucesión de la primera a la segunda generación, conformada por tres ramas familiares.

Después de dos años de integrado el consejo de administración y de un sentimiento de abdicación forzada por parte de los fundadores al control de este órgano corporativo, la empresa enfrentó una fuerte crisis tanto en el aspecto del negocio como también la exacerbación de los conflictos familiares. ¿Qué falló? Reflexionando con los familiares, se puede comprender que la etapa en la cual se encontraba la empresa sólo requeriría por el momento de la integración de un comité de dirección. Y en cuanto a la familia, sí se necesitaba conformar un consejo familiar que regulara la relación empresa-familia, dado el elevado número de miembros familiares.

Concluyendo, se debe ser muy cuidadoso en cuanto a no adoptar en este proceso de institucionalización respuestas inadecuadas, o inocuas en el mejor de los casos, sino que debe partirse de la realidad concreta de cada empresa familiar para iniciar este cambio, y muchas veces hacerlo de manera gradual.

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