En semanas pasadas se puso a disposición de los interesados en la página de PricewaterhouseCoopers (www.pwc.com/fambizsurvey) los resultados de una encuesta sobre empresas familiares que esta firma levantó en 35 países del mundo durante 2012. A partir de esta información, en el Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF-UDLAP) llevamos a cabo un estudio comparativo con las empresas familiares de México, con los resultados de una encuesta similar levantada por el Centro entre 171 empresas familiares en el país en el mismo año de 2012. Los resultados arrojan que efectivamente las empresas familiares de México mantienen mucha similitud con sus contrapartes a nivel internacional, pero también destacan algunos aspectos que les son muy peculiares. En esta ocasión y posteriormente en este espacio comentaré algunas de los aspectos que sobresalen de esta comparación.

La comparación se hizo contemplando cuatro grandes aspectos. En primer lugar, se examinó qué retos y prioridades tienen las empresas familiares mexicanas en comparación a sus contrapartes en otros países, incluyendo el análisis de sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, así como los planes de negocios y estratégicos que contemplan. En segundo lugar, se llevó a cabo una comparación sobre los procesos relacionados con el manejo de la propiedad, la sucesión y las remuneraciones. En tercer lugar, se contrastaron la frecuencia y los tipos de conflictos que se presentan en las empresas familiares, y los mecanismos que se han definido para resolverlos. Por último, se comparó la evaluación que hacen las empresas familiares del papel del gobierno en el apoyo a este tipo de negocios y la importancia que atribuyen a las políticas dirigidas a este sector de la economía.

Para iniciar, las empresas familiares mexicanas tienden a ser más pequeñas y más jóvenes que sus contrapartes a nivel internacional. Muestran de hecho un porcentaje similar del 33% en cuanto a la participación de la segunda generación, pero comparativamente se encuentran muy por debajo de los porcentajes que se registran para las empresas familiares de una tercera generación o más, 5% en México en comparación a 31% a nivel internacional. Todavía la cresta de la ola en México se encuentra en gran medida localizada en la primera generación.

Los resultados de crecimiento registrados en el último año (2011 entonces) y las expectativas de crecimiento para los siguientes años que mantienen las empresas familiares en México se asemejan mucho a la registrada a nivel internacional, mostrando que la recuperación económica tiende a estar presente en la mayoría de las economías del mundo. Sin embargo, es notorio que esta situación en México no se haya visto acompañada de una mayor rentabilidad de las empresas familiares lo cual es percibido particularmente en este país como un reto que se relaciona también con buscar aumentar su liquidez financiera. Por otra parte, hay una interesante coincidencia en el hecho de que tanto en México como a nivel internacional las empresas familiares manifiestan enfrentar una escasez aparente de personal calificado para su reclutamiento.

Es evidente en México la ausencia de una planeación estratégica entre las empresas familiares ya que solo un 27% menciona tener un plan de negocios o estratégico, lo cual contrasta con el 77% de las empresas familiares a nivel internacional que aseguran contar con éste. Esta falta de previsión hacia el futuro ha impedido capitalizar algunas de las ventajas competitivas que las empresas familiares reconocen tener. Estas ventajas consisten, tanto en México como internacionalmente, en las relaciones cercanas con los clientes, reputación que mantienen ante ellos, y el conocimiento de sus mercados. En México, las empresas familiares también tienen ventajas asociadas a competir con costos y precios bajos, a diferencia de otros países donde las empresas familiares encuentran mayores ventajas en ofrecer productos y servicios diferenciados por su diseño, calidad y variedad.

Por lo visto, las empresas familiares en México tienden a ser menos proclives a establecer mecanismos de planeación y de formalización de su estructura, reflejando tal vez la centralidad que representa su fundador-propietario. Esto es una de las razones principales que ocasiona que no puedan capitalizarse muchas de las ventajas competitivas que se asocian a la empresa familiar, derivando también en mayores riesgos que atentan contra su supervivencia. La evolución misma de la empresa familiar, tanto en el aspecto del negocio como de la familia, le exige transformar su estructura. Estos cambios de la estructura incluye modificar dimensiones que podemos resumir en la institucionalización de la toma de decisiones y gestión profesional, la diferenciación de roles que se ejercen actualmente de manera indistinta en la familia y negocio, y en la planeación del proceso de sucesión.

La empresa familiar en México aún tiene mucho camino que recorrer en aspectos relacionados principalmente con una adecuada planeación no solo a nivel empresa, sino también a nivel familia, y buscar también mejorar esta relación empresa-familia que nos permita desenvolvernos en un terreno más armónico que conduzca hacia la tan anhelada profesionalización de nuestras empresas familiares. Nos referimos a un contexto adecuado en aras de ser más competitivos y en este aspecto el establecimiento de mecanismos que nos permitan adelantarnos a la resolución de problemas que pudiesen surgir en un futuro próximo juega un papel fundamental. Esto no descarta que se reconozca que empresas familiares de gran tamaño, principalmente las que son públicas en el mercado mexicano, hayan avanzado en su nivel de profesionalización, sin embargo, cada vez se marca más la diferencia entre estas grandes empresas y las pequeñas y medianas que son la base de las empresas familiares.

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