Los resultados que muestra la encuesta levantada por el Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF-UDLAP) este 2013 revela que los peligros del modelo Emperador están todavía muy presentes entre las empresas familiares de Puebla.

Los retos que enfrentan las empresas familiares están fuertemente determinados por la evolución que por una parte tiene la familia y, por otra parte, la evolución del negocio y las demandas que le plantea fundamentalmente el mercado.

En cuanto al primer tipo de retos, es usual ver que los negocios familiares evolucionan de una situación inicial donde el emprendedor-fundador que comienza el negocio es en la mayoría de los casos el único miembro de su familia que participa. En algunas ocasiones lo hace también con el apoyo de su cónyuge o de algún hermano(a).

En relación a la parte del negocio, éste normalmente está muy enfocado en un segmento del mercado muy definido el cual atiende con un producto o servicio único, o bien con muy pocas variedades.

De acuerdo a la tipología con la que trabajamos en el CIEF, éste es el tipo de empresa familiar que identificamos como modelo Capitán. De acuerdo a este modelo, las habilidades y conocimientos de este empresario son en gran medida suficiente para manejar de forma eficiente y eficaz los retos que enfrenta el negocio, y de forma armónica las exigencias que le demanda su núcleo familiar.

Pero conforme el negocio crece y enfrenta nuevos retos, y también la familia va generando nuevas demandas ante el crecimiento natural de sus miembros, se requiere de un nuevo modelo que sea eficaz para el manejo de la empresa familiar.

La tendencia o sesgo natural en la conducción de la empresa que observamos en muchos de los ya entonces llamados patriarcas, se asemeja a lo que identificamos en el CIEF como las características de un modelo Emperador. Esto es, de manera metafórica, el emperador busca seguir manteniendo un control absoluto a través de ordenamientos que emite de manera centralizada, omitiendo o pasando por alto muchas veces las necesidades reales que demandan las diferentes partes del negocio (áreas funcionales, sucursales, unidades básicas de negocios, etc.) y su clientela, así como también desconociendo los deseos, capacidades y talentos de los miembros de su familia.

Es en este momento donde debe darse un cambio en el modelo de la empresa familiar que mueva a la empresa del modelo Capitán a un nuevo modelo que implique superar los peligros del modelo Emperador. Reconocemos, desde luego, que efectivamente el modelo Capitán fue muy exitoso en la primera fase de desarrollo del negocio y de la familia. Pero no se puede seguir todavía manejando 6-7 áreas funcionales diferentes (producción, finanzas, mercadotecnia, compras, recursos humanos, contabilidad, etc.) de una manera centralizada, tal como se presenta en la mayor parte de las empresas familiares de Puebla. Ni tampoco se puede, como muestran 3 de cada 4 empresas familiares de la entidad, seguir funcionando sin un plan estratégico formal que sea conocido y donde participen otras personas y áreas claves de la organización.  Esto es, insistimos, se debe evitar a toda costa los riesgos que implica caer en el modelo Emperador.

Visualizamos dos alternativas que la empresa familiar puede seguir al llegar a este punto. Por una parte, limitar el crecimiento del negocio de manera premeditada de tal forma que se preserven las características del modelo Capitán. Esto es, se estaría limitando el desarrollo del negocio, enfocándolo en lo que sería seguir una estrategia de nicho o de segmento estrecho de mercado. Desde luego, esto es viable siempre y cuando este nicho sea suficiente para mantener competitivo y rentable el negocio, hecho que muy pocas veces resulta ser así.

En lo que hace a la familia, se buscaría evitar la complejidad que implica la coexistencia de la administración por parte de varios miembros de la familia, para lo cual se lleva a cabo una partición del negocio. Esto puede ser una buena opción si los negocios guardan pocas relaciones entre sí, pero en la mayoría de los casos esto no sucede, implicando la pérdida de competitividad de la empresa familiar al dispersar muchas de sus capacidades y recursos entre varias entidades.

La otra alternativa implica moverse a un modelo que se ajuste a las nuevas características de la empresa familiar, y en este caso identificamos cuatro caminos que la empresa familiar puede seguir, dependiendo de ciertas condiciones objetivas del negocio, así como del modelo mental del patriarca. Estas opciones se engloban en los que identificamos como los modelos de: corporación, equipo familiar, familia profesional y grupo de inversión familiar. En mi próxima participación describiré los puntos que en el CIEF analizamos de las empresas familiares para aconsejarles acerca del modelo que deberían de seguir.

E-mail: jorgea.duran@udlap.mx