No en pocas ocasiones me han preguntado si es conveniente para el negocio que la empresa familiar tenga a miembros de la misma familia a cargo de la dirección o administración general de la empresa. Mi contestación es que no puede darse una única respuesta pues hay que tocar dos aspectos que son muy importantes considerar para aproximarse a una respuesta adecuada.

Antes de tratar con más detalle esos aspectos, podemos decir que en primera instancia pueden darse argumentos tanto en favor como en contra de mantener la conducción de la empresa en manos de miembros de la familia. Las razones que se esgrimen para dar soporte al primer punto de vista tienen que ver en que al estar familiares a cargo de la dirección de la empresa se logrará una mayor identificación de intereses de los propietarios y el negocio, así como también una lealtad más fuerte hacia el negocio y una visión de más largo plazo que conduce finalmente a la obtención de mejores resultados. Por otro lado, los argumentos en contra de mantener un miembro de la familia a cargo de la empresa apuntan a que de esta manera es muy probable que las posiciones ejecutivas sean ocupadas por personas que no sean las mejor preparadas para asumir estos cargos, la dificultad de evaluar el desempeño efectivo del director y finalmente la posibilidad de que se obtengan recompensas no merecidas, considerando el desempeño real del directivo.

Volviendo a los aspectos que tienen que examinarse para tomar una decisión más sustentada al respecto, las investigaciones realizadas en el Centro de Investigación de Empresas Familiares (CIEF-UDLAP) nos revelan que uno de ellos tiene que ver con el tamaño de la empresa y el otro con el nivel de concentración de la propiedad en manos de la familia.

En relación al tamaño de la empresa, hemos podido constatar que cuando la empresa permanece de un tamaño relativamente pequeño, representado por el volumen de ventas que reporta la empresa, los resultados de la empresa, medidos por el rendimiento sobre activos, tiende a mejorar cuando la empresa es dirigida por una persona familiar en lugar de una que no pertenece a la familia. Puede considerarse que bajo estas condiciones el conocimiento tácito del director familiar, que está íntimamente ligado al negocio, es muy efectivo.

En cuanto al aspecto de concentración de la propiedad, hemos observado que en tanto las empresas tienden a tener una mayor concentración de ésta en manos de una misma familia o núcleo familiar, la efectividad del director general proveniente de la familia, representado por el desempeño de la empresa, tiende a ser mayor en relación a la que obtendría un director general no-familiar. Bajo estas consideraciones la cercanía del director general con los otros propietarios resulta ser un factor de mucha motivación para contribuir a acrecentar su patrimonio.

Lo anterior nos lleva a establecer que las dos condiciones, un menor tamaño y una concentración elevada de la propiedad en la familia, son necesarias para hacer la contribución del director familiar más efectiva.

Por otro lado, se puede entender que cuando la empresa aumenta en tamaño esto tiende a coincidir con un aumento en la complejidad administrativa y la necesidad de un director profesional, normalmente no-familiar. La elección de un director general por razones de su pertenencia a la familia puede ser una desventaja comparada con una persona externa  que es seleccionada a partir de un conjunto mayor de profesionales con habilidades directivas excepcionales.

También, hemos visto que en circunstancias de mayor dispersión de la propiedad resulta en mayor complejidad social. Bajo tales circunstancias, el director general puede requerir acuerdos entre varios propietarios para ganar aprobación para acciones estratégicas. Más aún, la multiplicidad de propietarios puede ejercer diferentes demandas al director general, negociando para obtener prerrogativas, trabajos para la familia y otros asuntos parecidos. Todo ello plantea una situación más difícil para un director general que pertenezca a la familia que para un director no-familiar que puede mantener criterios más objetivos de toma de decisiones.

En resumen, podemos decir que nuestros hallazgos nos llevan a replantear la pregunta inicial en cuanto a no cuestionarnos si son mejores los resultados que se esperan de un directivo familiar en relación a otro no-familiar. En su lugar, es mejor preguntar bajo qué condiciones se presenta el caso en particular.

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