Los pasados días 2 a 5 de julio acudí como ponente invitado al a la 13ª  Conferencia Anual del International Family Enterprise Research Academy (IFERA; http://ifera2013.ifera.org) en St. Gallen, Suiza.  Este es el evento académico internacional de empresas familiares más importante que reúne a investigadores, consultores y empresarios familiares de todo el mundo. El tema del evento en esta ocasión fue “La Propiedad, Gobierno y Valor en las Empresas Familiares” y quiero hacer referencia a la extraordinaria conferencia magistral a cargo de la Dra. Ruth Aguilera, connotada investigadora en el campo de gobierno corporativo, de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign. Después de resaltar la importancia de las empresas familiares, que constituyen la gran mayoría de las empresas alrededor del mundo, su exposición se enfocó a lo que a su juicio son los principales retos que enfrenta las empresas familiares y que a continuación resumo.

1) Operacionalización del concepto de la empresa familiar. Es un reto definir en qué medida la propiedad o los votos asociados a la posesión de las acciones de la empresa deben estar concentrados en manos de una o unas familias, así como el grado de participación de los miembros de la familia en la dirección de la empresa, para definirla como empresa familiar. Más allá de estos aspectos tangibles, es también necesario considerar en qué medida los miembros familiares de la empresa mantienen lazos de identidad y confianza, y tienen el deseo de trascender la propiedad y liderazgo de la empresa hacia otras generaciones, para considerarlas como empresas familiares. Quiero mencionar que esto no es solo de interés de los investigadores, sino que también resulta importante para la definición de políticas públicas e iniciativas dirigidas al apoyo de este sector.

2) Cómo se definen las estrategias de la empresa familiar. Este reto plantea la manera apropiada en las empresas familiares de definir su estructura de gobierno para la toma de decisiones sobre la estrategia a seguir. En México, aunque el Código de Mejores Prácticas Corporativas del Consejo Coordinador Empresarial ha buscado estandarizar los aspectos de gobierno corporativo, el grado, conveniencia y variedad en que las empresas familiares adoptan esas recomendaciones no ha sido examinado. Existen todavía muchos aspectos que requieren de un mayor examen, como la función dual de miembros de la familia en la presidencia del consejo de administración y dirección general de la empresa, tamaño de los consejos de administración y la participación de miembros independientes en los mismos, entre otros. Desde luego, las respuestas a estas preguntas deben considerar la enorme diferencia en tamaño y complejidad de las empresas familiares.

3) Cómo se vincula la empresa familiar al desempeño. Las investigaciones existentes muestran que hay ventajas en la estructura y funcionamiento de las empresas familiares que favorecen desde el punto de vista del desempeño la posesión familiar de la empresa. Entre éstas se encuentran, el alineamiento de los intereses de los propietarios y los administradores, el horizonte a largo plazo que normalmente se asocia a la empresa familiar, el fuerte compromiso que mantienen con relación a la empresa los propietarios y su marcado interés en la buena reputación de la empresa. Sin embargo, otras investigaciones encuentran que una sobre concentración de la propiedad y dirección en manos de las familias puede llevar a problemas de conflictos familiares, nepotismo y acciones de atrincheramiento de los accionistas mayoritarios que actúan en detrimento de los minoritarios o no familiares. Esto nos lleva a preguntarnos cuáles son los niveles recomendables de esa concentración de la propiedad y qué otros factores moderan este nivel, como la generación a cargo, existencia o no de órganos de gobierno, entre otros. Otro asunto vinculado a este reto consiste en cómo medir el desempeño de las empresas familiares, pues dada su conformación hay aspectos socioemocionales que influyen en el desempeño y no solo los de tipo financiero-económico.

4) Proceso de sucesión. A pesar de ser uno de los temas más tratados e investigados de las empresas familiares, hay todavía muchos asuntos pendientes. Entre estos asuntos se tiene: decisión de que el sucesor sea un miembro familiar o no, la legitimización necesaria del sucesor y forma de adquirirla, el papel de la política en la familia en la designación del sucesor, entre otros. Solo para dar una idea sobre uno de estos asuntos, se había vuelto lugar común asegurar que la sucesión profesional de la empresa necesariamente requería de la participación de miembros no familiares en la dirección de la empresa. Nuevas perspectivas vinculadas al papel de mayordomía e identificación cultural de los líderes familiares han puesto en entredicho esa afirmación.

5) La complejidad de la estructura propietaria y de gobierno de las empresas. Esto se percibe en la conformación de grupos empresariales dominantes dentro de sus sectores industriales que mantienen una propiedad y administración familiar de las empresas. La constitución de estructuras piramidales, el uso de acciones duales (con o sin derecho al voto), y la constitución de fundaciones y ámbitos de socialización, es un fenómeno que aunque común en México y Latinoamérica, ha sido objeto de poco análisis.

6) Contextualización de la empresa familiar. Las investigaciones de las empresas familiares han carecido de suficiente análisis de los factores sociales, económicos, legales y culturales específicos que permitan contextualizar mejor su papel. Se ha reconocido que la concentración de la propiedad de la empresa tiende a ser mayor en países que se rigen por la Ley Civil en comparación a los que lo hacen bajo la Ley Común, y que por tal motivo al no proveer la Ley Civil la suficiente protección y contrapeso a los accionistas minoritarios y otros grupos de interés relacionados con la empresa, se opta por la concentración de la propiedad para lograr esa mayor protección. Sin embargo, es necesario extender este marco institucional y también observar cómo las empresas a través del cabildeo o lobbying pueden modificar el marco institucional en que se encuentran.

Todos estos aspectos mencionados y que constituyen acertadamente los tópicos más importantes acerca de las empresas familiares, se encuentran en mayor o menor medida dentro del alcance de las investigaciones que se realizan en el Centro de Investigaciones de Empresas Familiares (CIEF) de la UDLAP. En mis siguientes intervenciones en este espacio iré describiendo de manera más detallada estos retos, particularmente la manera en que las empresas familiares en México los enfrentan.

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